企業留才的最適時機－TalentRoots聯絡人

2019/4/9

珍視員工為才是有效留才的開始

很多企業主管都知道留才很重要，那麼什麼時候是企業進行留才的最適時機呢？如果你開始思考「應該這樣…應該那樣｣，可能又陷入二分法的思維了！這一題沒有標準答案，因為我覺得企業主什麼時候開始珍視員工為才，才是有效留才的開始！

從事人資工作的前十年，我曾在有規模的大公司歷練，那時公司很重視離職面談，也有SOP（標準作業流程），我心想一旦有機會和同仁做離職面談，除了了解同仁離職的真正原因，也希望能盡心盡力為公司留住人才，但往往同仁肯定和我共事，但為了個人發展還是要離開。1998~2000年正值電信業開台不久，我們對客戶要做挽留電話訪談如同當時外商信用卡業者對於客戶欲終止信用卡使用，客服挽留小組也會在客戶剪卡前來電很慎重且關心你/妳對他們信用卡的使用狀況、滿意度和為何要剪卡進行了解，然後再提供適合的方案來留住欲剪卡的客戶…。所以，我想公司對員工離職也是效法對外部客戶的重視，來重視內部客戶（員工）。人資部門透過結構式或半結構式離職面談及離職員工問卷調查來了解員工離職的真正原因，並以數據分析為證提供給部門主管們參考，以作為後續離職率改善計畫的討論。實務來說，對於已決心要離職的員工，透過離職面談或祭出留才方案及動之以情以理，效果是有，但也因人而異，只是對公司來說與其外部招募有經驗的新手，從招募到任用再到上手工作內容、公司文化等都需要一些時間，不如想辦法留住現有人才。

領導有黏力也給力

員工離職有很多因素，參考過去內部、外部研究調查發現主管的領導力可能才是員工離職的主因，其次才可能是薪資和晉升發展等…。常言道主管帶人要帶心，我的說法是主管的領導要有黏力，讓部屬願和想跟你/妳。此外，主管的領導也要給力，讓部屬被賦能。既然主管的領導力很重要，那麼企業要留才，就得從主管的領導力培訓開始，有很多主管從專業職晉升為基層主管時，不是公司沒有教導剛升任的基層主管如何對團隊做日常管理或是說明他的角色和以前專業職有何不同，不然就是有些主管可能覺得公司安排的管理訓練相對於他眼前的業務或會議顯的不重要，所以當安排相關訓練時，往往以會議或工作為由請假不出席。當主管領導既沒黏力又不給力時，公司在年度調薪或給獎金時又有預算限制，可能就會遇到有些表現好的人才無法從獎勵中有感自己的被重視，有些人才經過主管動之情與理，或也能接納主管已在有限資源做最大的努力了。但也有人仍無法接受，當想要被肯定的期待總是與實際有落差，人在自我認知不被肯定和不被認同的情境下時間久了，也會自我調整工作投入度以達到個人對於付出和回報的平衡性。然而仍積極有心在事業衝衝衝的人也會另謀出路尋找下一個機會。

和厲害的人一起工作

回到議題—企業留才的最適時機，以個人實務經驗分享，我覺得當我們開始接觸應徵人才，電訪也好、面對面訪談也好，就已開始為所服務的公司擔任品牌大使、品牌代言，讓人才對我們代言的公司/品牌從認識到有好感度，我們除了介紹工作內容、產品和他/她將任職的部門，也介紹公司/組織、文化、演進、公司現在和未來的發展等，好讓應徵人才預先知道他/她將可能進來的公司環境、合作的同事長怎樣（不是人好不好看，而是這些人的特質和專長）。很多應徵人才找工作雖很在意薪資，但更在意他未來是和那些人工作，那些人厲不厲害，和比他/她厲害的人一起工作，這些人可能是網路社群人稱的狂人/神人，和他們在一起工作，不僅自己的能力會提升，也會讓他們很有成就感或是有種驕傲的榮譽感，也會覺得工作對他/她們帶來意義。說真的，當遇到這種會讓我眼睛發亮的人才，我當然是歡喜的立馬推薦給用人單位！

以團隊合作/團體作戰進行人才招募和留才

我在幫企業找人面談時，不是只看應徵者專業是不是最優、最棒，除了專業有用人單位主管評估外，我會注意他/她有那些優勢、特質和公司或與用人單位的文化、屬性合不合（也就我們常聽人口語說chemistry合不合，或專業所說的「人才適性｣）。所以，我認為企業應以團隊合作、團體作戰進行人才招募和留才，別以為招募只是人資的事、人員離職也是人資的事，又或要降低人員離職率則去要求用人單位/部門主管列為改善目標，這樣其實無助於跨部門留才合作，反倒落入本位主義的食指文化！務實來說，找人、用人和留才是公司主管共同的目標、共同的事，只要我們同屬一家公司，大家都有份。接下來，人員錄用、簽約和報到也都是企業留才的開始和持續性的工作，特別是報到，很多文件、資料提供能電腦作業或報到前完成就即早完成，報到當天除人資要和新進員工面對面坐下來溫暖的歡迎和重點摘要公司的制度、日常規範和他/她的權利義務，其他的就留給人才上內部網站或公檔查閱，不懂再自主提問。報到當天最重要的是部門主管要和新進人員談組織、接下來30天/60天/90天/100天的工作目標、學習和資源等等…，然後這段期間的進度和觀察重點是什麼…等。

新進人員進到一家公司的前三個月是存有保鮮度和敏銳度的，他/她們通常會在意所到的公司是不是符合他/她原先的預期。所以，第一個月不止是對公司主管/合作夥伴觀察新進人員的關鍵期，也是新進人員對公司觀察的關鍵期。實務上，有些已在職員工對於新人到職是抱持觀望看好戲、看他Fail（失敗/陣亡）的心態，這會讓新進人員有被孤立和排擠等不受歡迎的感受，所以部門主管事前對現有同仁的教育、安排有資深人員來帶或引導新進人員等都有助於留才。

從新進員工報到留才

這也是為什麼有研究指出到職第一年的新進員工若滿意公司的報到程序，公司約留住91%當年的新進員工，約有58%的員工會留任3年或3年以上（The Wynhurst Group 2007），但只有12%的新進員工覺得所任職的公司有做好報到程序（Gallup, Inc. 2017）。但也有約4%的新進員工只做了一天就閃人了，也有22%的新進員工在到職後45天走人。這樣從留才的角度來看，新進員工的報到程序和報到第一天很重要，千萬別忽略了這個重要的日子。讓新進人員報到第一天坐在座位上發呆，或舉目觀看四周，沒人帶他/她，沒人搭理他/她，就算是有人幫他/她裝電腦及互動，或有夥伴上前關心、認識新人聊上幾句，都會讓他/她感到被當一回事！所以，企業留才對我而言就是從人資或用人單位主管接觸應徵人才開始，新進人員報到接續，從對新進人員的關心和上前聊上幾句，讓他/她被當一回事，也感受自己被看為重要的新夥伴，展開雙手歡迎，我們就贏在留才的起跑點了！在實務上最傷的就是人才留不住，得再花時間、花人、花錢找人，但又找不到，累的其實還是第一線工作的夥伴要身兼承載部分或全部先前離職人力的工作。

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